Читать статью в pdf-формате
Когда в прошлом году мы открыли на страницах БДМ разговор о неминуемом наступлении digital banking, многие восприняли в штыки саму постановку вопроса: о каком цифровом банке вы говорите, если непонятно, как вообще жить дальше? Но уже к лету «фишка» сменилась: отвечая в августе на вопросы нашей анкеты, банковские специалисты признали цифровую трансформацию практически свершившимся событием. Или отнесли его к самому близкому будущему. Правда, отвечали в основном ИТ-директора и топ-менеджеры, курирующие эту сферу. Но значит ли это, что банки поголовно готовы к диджитализации? С этого вопроса и начался наш разговор с управляющим директором компании «Диасофт» Александром Глазковым.
По правде говоря, столь стремительная метаморфоза в сознании банкиров стала для меня сюрпризом. Что вдруг случилось?
Случилось то, что заволновались акционеры. Причём вполне успешные, выстроившие хороший бизнес, занявшие достойные позиции на рынке. И с точки зрения классического банкинга всё у них отлично: отлаженные процессы, настроенные сети, свой клиент, сервис на высоком уровне. Но… почему-то вся эта система стала пробуксовывать: то, что раньше получалось, теперь получаться перестаёт. На первый взгляд, это, может быть, и незаметно, но тем, кто внутри бизнеса, проблемы видны ясно.
А если конкретизировать?
Давайте конкретизировать. Начнём с задачи привлечения денег. И даже шире — с проблемы привлечения клиентов. Оставим в стороне крупный бизнес — там своя история — и сосредоточимся на рознице и тяготеющем к ней малом бизнесе. Как правило, это самая активная часть клиентской базы, хотя и не самая богатая. Но ресурсная база банков всегда держалась на частных вкладах и остатках на счетах предприятий. Так вот этот клиент, разглядев на рынке все возможности, потянулся из традиционных банков туда, где предлагают принципиально иное обслуживание. Куда достаточно зайти один раз — для открытия счёта — и этим ограничиться. Остальное — дистанционно, причём по любому каналу, который вам в этот момент удобен. Недавно, кстати, посмотрел очередной опрос частных клиентов, из которого следует, что 84% из них предпочли бы вообще не посещать банковский офис. Удивительно, что не все 100%.
Но ведь чисто онлайновых банков пока считанные единицы, на всех «лентяев» их возможностей не хватит…
Я в данном случае не только об онлайновых говорю. Дистанционное обслуживание предлагают сегодня практически все активные банки. Гораздо меньше тех, кто наладил омниканальные коммуникации. И как раз они-то сейчас и выигрывают.
Опять эти термины… Какая, в конце концов, разница: мульти- или
омниканальность?
Разница принципиальная: если ваши каналы доступа будут работать автономно, каждый сам по себе, то вы и клиента замучаете, и систему. Возьмём для примера хотя бы call-центр — как канал. Вот у вас возник вопрос по мобильному банку, и требуется консультация специалиста. Вы звоните в банк — и попадаете на робота…
Да, и 10 минут слушаю сначала рекламу, а потом — на какую кнопочку нажать.
Это ещё полбеды. Но потом вас начинают отфутболивать от одного специалиста к другому, особенно если вопрос нестандартный. А вот когда я звоню в свой банк, то, во-первых, заранее знаю, на какую кнопочку нажать, а во-вторых, отвечает мне сразу нужный человек. И как отвечает: «Добрый день, Александр Валериевич! Вижу, у вас проблема с переводом? Сейчас решим…»
И решает — потому что все каналы доступа интегрированы (это и есть омниканальность), и всё моё «досье» — у специалиста перед глазами. Если он и задаёт вопросы, то исключительно в целях безопасности — например, кодовое слово попросит назвать.
В целом это и есть цифровой банкинг — когда существует единый процесс обслуживания, который посажен на омниканальные коммуникации. |
Кто-то, возможно, и пойдёт, но таких немного, согласна. И экономически активная часть населения скорее всего предпочтёт всё-таки современные форматы.
И предпочитает! В результате начинается отток клиентов из банков, которые пытаются удержаться на отработанных схемах. А уходя, клиент, понятно, переводит и свои средства на счета более продвинутого банка. И всякие приманки (типа заоблачных ставок по вкладам) не помогут —люди стали грамотными и понимают, что такая стратегия ограничена временем и требованиями регулятора, а по большому счёту заканчивается крупными неприятностями.
Короче говоря, современный клиент имеет сегодня небывалые возможности выбора: всё открыто, вся информация доступна, варианты известны. И, на мой взгляд, закономерно, что люди выбирают технологичные банки.
Ну да, если научились «включать голову» или если это не так называемые «профессиональные» вкладчики…
Теперь следующая задача: средства привлекли — надо заставить их работать, иначе вы — не банк. Проблема размещения сейчас стоит не менее остро.
И чем здесь поможет диджитализация, если в природе перевелись надёжные заёмщики? Или просто не хотят люди влезать в долги, вы же их не заставите?
Это из серии рыночных мифов. Посмотрите статистику на «Яндексе»: запросов на тему «получить кредит» — под 7 миллионов в месяц. Но это не значит, что все, кто хотел бы взять кредит, пойдут за ним в банк, — слишком хлопотно. Тем более если речь идёт о покупке в интернет-магазине, самое логичное — получить кредит тут же, в Сети. Удобно и покупателю, и магазину, и выгодно банку, который предлагает свои услуги на сайте этого магазина. В данном случае интернет-магазин выступает своего рода интегратором, и предприимчивый банк платит ему за каждого привлечённого клиента — затраты заведомо окупятся.
Но, помнится, у многих банков были свои точки продаж в сетевых магазинах электроники или в автосалонах, кто-то и сейчас их держит. Это как раз из «классики».
Разница — в сложности и длительности процедуры. Если вы помните, договор всё равно нужно было подписывать в банковском офисе, и обслуживать кредит приходилось через отделение. Цифровой формат предполагает совсем другуюисторию, исключающую походы в банк. Все сведения о клиенте, все его движения отслеживаются в единой базе. И соответственно все отношения с клиентом, как и все операции, идут в режиме реального времени.
Остаётся вопрос о рисках… Как показывает практика, даже самый хитроумный скоринг не спасает от недобросовестных заёмщиков, почему банки и закладывают эти риски в ставку. Чего же тогда ждать от онлайн-кредитов?
И здесь всё тоже не так просто. Как показывает практика, банки отклоняют четверть кредитных заявок — потому что они не вписываются в скоринговую модель, которая обеспечивает 90%-ный возврат (и это очень хорошаяцифра). Соответственно, главный вопрос: как вычислить среди потенциальных заёмщиков тех, кто вернёт кредит, определить вероятность возврата?
Ведь если скоринг не допустил к кредиту четверть желающих, это совсем не значит, что они заведомо неплатёжеспособные. Скорее всего, не вписались в жёсткую скоринговую схему, не более того. Другими ловами, не хватило информации. И вот здесь современные IT дают дополнительные возможности: big data предоставляет такую детальную информацию о клиенте, которая позволяет по косвенным данным выделить платёжеспособных и надёжных потенциальных заёмщиков.
Так, наверное, и в классическом банке можно применить эту модель?
Неслучайно лидеры банковского рынка вкладывают такие силы и средства в создание digital banking — да, и ошибаются, и на ходу исправляют ошибки, но нащупывают верные ходы. И идут вперёд. |
Ну, можно и из пушки по воробьям стрелять, с тем же успехом. Понимаете, в банке, где бизнес-процессы не связаны в единое целое, где все каналы и приложения разрознены, цифровые подходы просто нецелесообразны. И эффективность будет ниже, и цена вопроса выше. Нельзя сегодня делать, например, мобильное приложение по принципу «чтобы было» — клиента же не проведёшь. Ему мало получать на свой смартфон выписку о состоянии счёта, он хочет делать переводы с карты на карту (включая карты других банков), получать и обслуживать кредит, платить за квартиру и Интернет, рассчитываться по штрафам и т.д. Иными словами, ему нужен тот самый «банк в кармане», о котором столько разговоров. Не видимость прогресса, а прогресс.
Хорошо, с привлечением и размещением денег мы более или менее разобрались. И можно даже предположить, что затраты на диджитализацию будут окупаться по мере повышения эффективности. Но ведь едва ли не главная головная боль банкиров — падение маржи. Эту-то проблему digital banking как поможет решить?
Да, действительно, классический способ — зарабатывать на марже — становится всё менее эффективным: депозитные ставки банки вынуждены снижать, а кредитные и так высоки.
И на вопрос, чем зарабатывать, есть основной ответ: комиссиями. Сейчас комиссионные доходы банка, как правило, едва покрывают его административные расходы, и при традиционном подходе — когда комиссию берут за транзакции — нечего и надеяться на их повышение.
Тем более что есть немало банков, которые, к примеру, не берут платы за открытие и ведение счёта, пытаясь привлечь клиентов из малого бизнеса, и небезуспешно, надо сказать.
Вот именно. Конкурентная среда сейчас такая, что вся информация мгновенно становится доступной, можно сравнивать и выбирать. Да что говорить, если бы ещё два–три года назад меня спросили, как окупить внедрение мобильного банка, я не задумываясь предложил бы просто взимать с клиента комиссию за пользование —ну, 50–100 рублей в месяц. Сегодня не предложу, хотя и буду настаивать на внедрении.
Потому что уже есть банки, которые эту комиссию не берут, а сервис предлагают оптимальный, с переводом с карты на карту, с возможностью провести любой платёж — без комиссии, обратите внимание.
Получается, банки лишаются и этого источника доходов? Тогда повторю вопрос: а на чём же зарабатывать?
Так на продаже небанковских продуктов, например страховых. У страховщиков история с привлечением клиентов ещё более сложная, нежели у банков. А если банк берёт на себя всю эту суету — ну как же ему не заплатить за хлопоты? Причём ведь не клиент платит, а компания. А для клиента — цена та же, зато удобно, быстро, никуда ходить не надо, всё — в родном смартфоне или компьютере.
Понятно, что продажа таких услуг и продуктов с выгодой и перспективами для банка возможна только в единой цифровой среде. Думаю, не надо уже объяснять почему. Я считаю, что именно по этому пути будет развиваться банковский бизнес, и дорогу уже проложили крупнейшие российские банки, заметно нарастившие доходы за счёт комиссий на продаже небанковских продуктов.
Хочу подчеркнуть, что говорю не о будущем, — всё это уже есть. Пока очень не у многих, у тех, кто вовремя сумел «поймать волну», но смена тренда уже заметна. По статистике некоторых успешных банков, на комиссиях они зарабатывают сейчас практически столько же, сколько и на размещении, причём 30% на транзакциях, а 20% — как раз на продаже небанковских продуктов. И это именно те банки, которые уже успели продвинуться вперед по пути цифровой трансформации.
Надо понимать, что тем, кто вырвался вперёд—инноваторам, —приходится труднее всех: они идут через ошибки, ищут решения порой едва ли не «на ощупь» и довольно дорого за это платят. Но они в конечном счёте предлагают принципиально новую историю отношений банка и клиента, и тем, кто последует за ними, можно будет идти по проторенной дорожке, а значит, путь этот станет более лёгким и менее затратным.
И если вернуться к началу нашего разговора, многие банки это уже понимают, отсюда и активизация акционеров и топов в направлении цифрового банка. По-старому уже не получается, надо срочно разворачиваться…
Вы меня практически уговорили, Александр, и будь я акционером банка, который намерен развиваться, тут же взяла бы курс на диджитализацию. Только посоветуйте, с чего начать?
Для начала всё-таки нужно понять клиента, которому вы предлагаете даже не кошелёк, а целый бумажник, где и деньги лежат, и карточки (причём не одного банка, а нескольких), и страховые полисы, и много чего ещё. Поскольку аппетит растёт вовремя еды, вы должны быть готовы к тому, чтобы этот цифровой кошелёк всё время пополнять. Если хотите, даже предугадывать завтрашние запросы людей — да, сегодня такой рынок, клиентский. И другим он вряд ли станет. Вот эта «концепция кошелька» и должна быть в основе перехода к цифровому банку. Ещё раз подчеркну — единого кошелька. А если говорить о практических шагах, то здесь начинать надо опять-таки с людей. Для начала нужны два человека: один должен быть «заточен» на бизнес, другой — на IT. И чтобы у обоих, что называется, глаза горели: чтобы понимали друг друга, чтобы было взаимное доверие. Без тактических споров не обойдётся, но стратегия должна быть единой. Понятно, что за каждым сразу или постепенно сформируется команда, однако начинать нужно с ключевых людей.
А я, признаться, ожидала, что вы посоветуете прежде всего найти подходящего разработчика…
Чтобы он всё за вас не только сделал, но и придумал? Не получится… Это ваш бизнес, ваши цели, ваши возможности. И первичную задачу для вендора должен сформулировать именно банк, почему я и говорил, что надо начинать с поиска компетентных людей на стороне заказчика. Если заказчик сам толком не знает, что ему нужно, никакой, самый лучший вендор не спасёт. Пока на стороне заказчика таких квалифицированных людей, честно говоря, очень мало. И среди представителей бизнеса, и среди IT-директоров. Большинство из них считают, будто достаточно установить мобильное приложение, чтобы автоматически перейти в разряд digital banking. На самом деле, это принципиальная ошибка, которая уводит от цифрового формата очень далеко, фактически в тупик. Приходится снова и снова повторять, что речь идёт не просто об отдельных приложениях, а о создании единой цифровой среды, — в этом смысл.
Что значит — создать единую цифровую среду? Всё существующее сносить и начинать с нуля?
Да нет, конечно. Когда вы пришли к ясному пониманию стратегии, можно приступать к процессу IT-трансформации — разбив его предварительно на этапы. Ничего сносить не надо. Более того, мы обычно советуем по возможности не трогать текущие продуктовые системы (ну, может, скорректировать что-то, если где-то функционал прижимает, обеспечить своевременное развитие бэк-офиса), а над этим построить digital-платформу, то есть фронт-офис, в основе которого — единые процессы обслуживания клиентов. И уже на этот процесс посадить сотрудников банка, call-центр и «тонкие» каналы. В конечном счёте, если вы хотите сохранить какие-то офисы (надо понимать, что полный охват цифровым бизнесом — дело будущего), к этой же платформе можно — и нужно — привязать и операциониста в отделении. И эта дань «классике» вполне впишется в цифровой банк.
Суть здесь в том, что мы выстраиваем обслуживание клиента в единой системе, на единой платформе.
Попутный, но необходимый вопрос: насколько возможна интеграция цифровых решений в существующий IT-ландшафт? Особенно если эти решения — от другого или вообще от разных вендоров?
Это серьёзная проблема. Большинство работающих в банках систем «заточены» совсем на другую модель бизнеса. Как ни странно, но сегодня даже в некоторых банках из Топ-20 системы децентрализованы по филиалам. И как прикажете создавать единую цифровую среду? Конечно, задачи эти решаемые, вопрос — в сроках и стоимости.
Но как раз таких банков — абсолютное большинство. Тех, кто продвинулся далеко по пути диджитализации, буквально единицы. И как правило, это очень крупные банки, которые могут позволить себе столь же крупные расходы на это дело. Что же делать оставшимся?
Тут альтернатива простая: либо готовиться к уходу с рынка, либо собирать силы и средства на перестройку, не растрачивая их на тупиковые попытки «оцифроваться» с помощью отдельно взятого мобильного приложения. Третьего не дано: ведь банковский бизнес меняется не просто так, а отвечает на вызовы времени.
Да, бесплатного перехода к цифровому формату не получится, но речь не идёт и о тех гигантских затратах, которые пришлось понести лидерам digital banking, — первым всегда труднее. То, что предлагаем мы сейчас, банкам посильно. Во всяком случае тем, которые намерены не умирать, а жить и развиваться. Снова подчеркну, что важно с самого начала понять: для построения digital-платформы необходимо системное видение. Речь идёт не просто о наборе дополнительных опций, а именно о платформе и принципиально иной системе взаимодействия банка и клиента.
А сроки? Сколько времени может занять переход к цифровому формату в условиях работающего бизнеса?
Цифровая трансформация — это не событие, а процесс, который каждый день подбрасывает всё новые задачки: предположим, нужно ставить централизованное решение, а ваша система к этому не готова — значит, надо заниматься централизацией. Бизнес-процессы не отлажены под digital-формат — надо дорабатывать и т.д. Тем не менее сроки можно обозначить: для того чтобы сделать некий рывок, необходим год — от начала проекта до его пуска в эксплуатацию.Этот год понадобится именно для рывка, для поворота. И это не так много, учитывая тот путь, который уже не первый год проходят банки-инноваторы, инвестируя в диджитализацию огромные средства. Тем, чьи возможности скромнее, нужно вовремя встроиться в этот процесс — но готовиться к нему необходимо уже сейчас, немедленно.
А готова ли IT-отрасль к такому повороту? Вам есть что предложитьтем банкам, которые поняли неотвратимость цифровой трансформации и, скажем, завтра обратятся к вам?
Так я же говорю, что это — процесс, в том числе и для вендоров. Но «Диасофт» начал работу над digital-платформой ещё в 2006 году, и за 10 лет мы многое успели. Да, мы готовы предложить банкам цифровые решения, причём видим не только сегодняшние запросы рынка, но и завтрашние. В соответствии с этим мы перестраиваем и работу самой компании — это тема для отдельного разговора, но, поверьте, перемены серьёзные.
Мы отдаём себе отчёт в том, что каждый проект в области digital banking будет носить практически эксклюзивный характер, — время «коробок» осталось в прошлом. Как водится, новое направление для банков, да и для разработчиков, потребует уточнений, доработок, поправок. Но для банковского рынка это не новость — он всегда был очень динамичен, просто сейчас скорость перемен значительно возросла. И за ней надо поспевать.
Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО
Большое спасибо за содействие в подготовке публикации Елене ЛАНГЕ — директору по маркетингу компании «Диасофт»