О компании

В IT-бизнесе должны превалировать стратегия и видение будущего

05.02.2013
Банки меняют свои функции. Стратегии банков. Компонентный подход. Стандарты BIAN. FLEXTERA как среда разработки. Мотивация и карьерный лифт. The Next Big Thing. Эти и другие острые темы современного банкинга - в интервью Александра Глазкова. 

Банки меняют свои функции. Стратегии банков

В 2012 году вы провели большую конференцию – «Технологии поколенияY». Почему вы вынесли в заголовок эту тему? Какие тенденции вы имеете в виду?

Эта тема как нельзя более актуальна. Сегодня представители поколения Y составляют наиболее активную часть общества потребления, а лет через 10 – 15 они станут основой клиентуры банков. То есть будущее – за поколением Y. Но уже сегодня пришло время, когда клиенты хотят нового, «другого», когда банки готовы пересмотреть свои функции, а новые технологические возможности позволяют реализовать эти новые требования. Всё это – составляющие эпохи Y, которые и определяют главные тенденции развития.
Раньше банки воспринимались как надежное место хранения наших сбережений. После кризиса 2008 года это доверие было сильно подорвано. Мало того, выяснилось, что клиенты хотят видеть в банках не просто хранилище денег: банк должен стать деловым партнером, грамотным консультантом и помощником. Поколение Y, для которого технологии стали жизненной необходимостью, более взыскательно во всех отношениях – для его представителей особенно важна эмоциональная составляющая взаимоотношений и, главное, комфорт и удобства. Это ключевое словосочетание.
Мы все задавлены объемом информации, стрессами, необходимостью преодолевать сложные жизненные ситуации, в том числе финансовые. Деньги играют все большую роль в нашей повседневной жизни. Где взять, чтобы потратить, как приумножить, какой вариант выгодней и надежней, с каким банком удобней и проще иметь дело?
Скажу горькую правду: банк, который не учитывает эти тенденции, уже в скором времени рискует потерять своих клиентов. Новое поколение вообще не лояльно к потокам официальной информации – они принимают решения, изучая отзывы и прислушиваясь к мнению своих друзей по социальным сетям.
Что же должен делать банк, чтобы ему доверяли? Наиболее «продвинутый» бизнес уже понял суть происходящего и начал перенастраиваться на запросы клиентов, чтобы стать первоклассной сервисной компанией, высокотехнологичным финансовым супермаркетом.

Вы действительно считаете, что наши банки хотят меняться?

Многие банкиры сегодня завидуют «Связному», ТКС. Есть чему завидовать: еще два года назад о «Связном» и не слышали – он был создан буквально «с нуля». И молодой «Тинькофф» набирает все большую популярность. Конкуренция все ужесточается, и банкам приходится много думать. Сегодня все занялись стратегиями, проектированием своего будущего. Но будущее начинается уже сегодня. Не время спокойно сидеть на месте: угрозы растут, и очень большие, все обеспокоены, все понимают – надо что-то делать. Сложилась ситуация, когда «верхи уже хотят, а низы еще не могут», где «верхи» – банки, а «низы» – IT-индустрия.

По данным Gartner, 83% банков из первой сотни понимают, что используемые IT должны соответствовать стратегии развития бизнеса. В ближайшие пять лет они планируют заняться IT-перевооружением, перейти на компонентные системы на основе SOA и EDА. Они понимают, что текущее состояние IT является барьером для развития бизнеса. Конечно, ничего они за пять лет не сделают. Но важно то, что задача поставлена, и хорошо, что ее удастся решить лет за пятнадцать, – это не так уж и принципиально. Принципиально другое: впервые айтишники оказались не готовы поддержать стремление банков к глобальным переменам.

Все вендоры оказались не готовы?
К сожалению. Все произошло слишком неожиданно. А ведь знали, что необходим компонентный подход, что надо строить SOA, но никто особенно не торопился. Три –четыре десятилетия назад, когда банки были очень консервативны, медленно меняли свои требования, свои системы, вендоры могли жить припеваючи. И вдруг – за считанные годы – все изменилось. Вот о чем говорит Gartner. Банки решили: все, мы больше так жить не можем, мы хотим не просто выжить в новой ситуации, мы хотим развиваться. А для этого нужны существенные изменения в способах ведения бизнеса. Соответственно, нужны новые IT-подходы, которые способны поддержать эти перемены. Чтобы выработать такие подходы, IТ-индустрии нужно, как минимум, 10 лет. Конечно, кто-то из вендоров вовремя встал на этом путь, но темпы движения оставляют желать лучшего. Должно быть, сейчас кто-то ускорится и сможет пробежать эту дистанцию быстрее других.

Или новые игроки появятся…
Действительно, сейчас сложилась благоприятная ситуация для появления новых, пусть и небольших, локальных, нишевых игроков IТ-рынка.

Компонентный подход. Стандарты BIAN

И что делать в этой ситуации банкирам?
Банкиры оказались в непростой ситуации. Они хотят быстро менять бизнес, внедрять новые технологии, сервисы для клиентов… Уже существующие, глобальные, большие IТ-продукты для этого не годятся: их долго внедрять, это огромный риск и большие деньги. И потом, банкиры не хотят зависеть от какого-то одного поставщика.
Существует еще и психологическая проблема. Представьте себе, что вы руководите банком. Вы – инвестиционный банкир и в IT мало что понимаете. У вас есть некая бизнес-стратегия, реализацию которой вы связываете с какими-то технологиями, сервисами. И это все должно быть поддержано IT. У вашего CIO тоже есть стратегия, своя, специфическая, трудная для простого понимания. А вам необходимо принять решение, от которого зависит будущее вашего бизнеса, ваши деньги. Если у вас большой банк, вы можете пригласить консультантов – Accenture, McKinsey, KPMG, кого-то еще. Но все равно, уверенности в правильном выборе не прибавляется.
Что предлагают в этой ситуации ведущие вендоры, такие как Oracle, SAP, Mysis, Temenos и другие? Чтобы снять эти страхи, они решили создать единый стандарт производства продуктов и организовали для этого ассоциацию BIAN (Banking Industry Architects Network), в которую вошли крупнейшие вендоры. Этот стандарт представляет собой модель бизнеса банка – в ней есть бизнес-области, домены, внутри доменов – сервисы домена, подобласти бизнеса. Таких областей, «кирпичиков» в модели – около сотни. Сейчас эта модель развивается, и каждый «кирпичик» стандартным образом описывается.

100 «кирпичиков» – это немало. Получается достаточно дробная модель?
Больших бизнес-областей в модели – тридцать семь. В каждой из них – по нескольку доменов, подобластей. Там описано все, чем занимается банк. Когда мы накладываем модель BIAN на FLEXTERA, становится ясно, что наша система «покрывает», может быть, только три четверти областей. Но это нормально: невозможно заниматься автоматизацией всей банковской деятельности.
Модель BIAN описывает не IT, а бизнес-задачи банка. Для каждой бизнес-задачи, в идеале, должен быть один независимый IT-продукт, соответствующий определенным требованиям, определенным образом описанный. Принцип очень простой: не должно быть больших систем, которые непонятно, что делают. Каждый «кирпичик» бизнес-задачи должен быть «накрыт» отдельным продуктом. Должна быть возможность интегрировать эти продукты, собрать в общую банковскую структуру, чтобы решить все необходимые задачи. Ведь бизнес-процессы в банках – «сквозные».
Это новый, другой взгляд на ведение бизнеса, когда всем можно управлять через бизнес-процессы. Для чего это нужно? Для того чтобы, например, взять один «кирпичик» от одного производителя, другой – от другого... Чтобы ускорить и удешевить процесс интеграции.

Звучит пока фантастически...
Под этим подписались все ведущие вендоры: Oracle, SAP, Temenos, IBM и другие.

А вы?
И мы тоже.

Кто-нибудь из наших вендоров ещё подписался?
Еще – «Новая Афина». Больше никто.

Получается, что наши пока не торопятся?
Сейчас все будут подписываться – деваться уже некуда. Мы сделали это еще пять лет назад – взяли за основу модель BIAN и «нарисовали» свою. Сегодня мы готовы показать свой продукт. Нет, мы не воспроизвели модель BIAN один в один, но наша модель очень хорошо с ней коррелирует. Например, у нас два компонента там, где у них один, и наоборот. В биановской модели, к примеру, компонент по бизнесу не разделен на фронт- и бэк-офис. Мы делаем всегда два компонента: один автоматизирует бизнес-процессы работы с клиентами, а второй – учёт. И это правильная тенденция.

В российских банках одно жёстко отделено от другого?
Сейчас – да. Обратите внимание: все западные продукты – бэк-офисные, в учётной системе можно работать и с клиентами. Но для обслуживания клиента нужен не только операционный фронт-офис – надо поддерживать и другие каналы. При этом должна быть какая-то корреляция, узнаваемость последовательности действий или даже интерфейса.
Понятно, что стандарт BIAN – это не идеал, это результат компромисса между вендорами. Но, все равно, важно, что есть некий стандарт, некая база, есть возможность выбирать, компоненты какого вендора лучше установить.

Наши банкиры знают об этом? Они ориентированы на такой выбор?
Крупные банки знают – это точно. И это помогает им в создании собственной IT-стратегии и архитектуры продуктов. В разработке модели BIAN участвуют не только ключевые вендоры, но и ведущие мировые банки, опыту которых можно доверять.
Сегодня банк может взять биановскую модель, «наложить» ее на свою архитектуру, и станет понятно, где находятся «красные зоны». Для их устранения банк может обратиться в BIAN и найти решение именно по этому проблемному компоненту. Этот компонент должен быть описан определенным образом, чтобы его можно было легко интегрировать в архитектуру банка.

Раньше банкиры выбрали из десятка «монолитных» решений. И то голова болела. А сейчас надо разбираться в сотнях «квадратиков». Не проще ли вообще отдать все IT на аутсорсинг и не думать о них, а заниматься своим бизнесом?

Да, предложений много, и выбор сегодня – за заказчиком. С помощью профессионалов ИТ-аутсорсинга, при условии грамотной организации взаимодействия и полного понимания потребностей заказчика, можно реализовать проекты различного масштаба. Но надо помнить, что ИТ-аутсорсинг – удовольствие не из дешевых. Кроме того, это колоссальная зависимость и колоссальные риски для бизнеса. Крайне высокая ИТ-зависимость банка диктует серьезные требования к надежности решений и поставщика услуг, особенно, если речь идет о полной поддержке программно-аппаратного комплекса.
Наиболее распространенная услуга ИТ-аутсорсинга – создание заказных разработок для реализации отдельных проектов. Однако прикладное обеспечение нуждается в постоянной профессиональной поддержке: любое изменение законодательства потребует его переработки или адаптации. Есть и другие модели ИТ-аутсорсинга, например, когда программный комплекс находится на серверах поставщика услуг и полностью поддерживается ИТ-компанией. Такая модель хороша для начинающих игроков рынка, которые хотели бы направить капиталы не на развитие ИТ, а, например, на открытие офисов. Для реализации крупных проектов лучше использовать компонентную модель выстраивания ИТ-архитектуры. Это намного быстрее и дешевле, это развязывает руки заказчику, снимает жесткую зависимость от вендора, то есть это более надежный и перспективный путь.

IT-стратегии в банке. Акционеры банков и менеджмент

Кто принимает решение о стратегии IT в банках? Наверное, эти люди – не айтишники. Как вы доносите до них свое видение?

Решения о стратегическом развитии банка принимают акционеры. Энергия исходит именно от них. Акционеры пытаются найти правильный менеджмент, правильно его мотивировать. Там, где это пытаются решить просто деньгами, ничего не выходит: не находятся правильные менеджеры, нет правильной мотивации и так далее. Но любой импульс все равно исходит от акционеров, поэтому именно с акционерами нам и приходится общаться.

Когда Вы встречаетесь с акционерами банков, о чем они вас спрашивают? Что их тревожит?
Им очень важно, когда я, акционер «Диасофт», рассказываю о нашей стратегии. Они тоже акционеры и тоже занимаются стратегией своих банков. Для них важно, что у нас есть стратегия, что мы ею увлечены, горим, верим в нее. Для них важно, чтобы наши стремления, наша продуктовая стратегия коррелировали с их собственной стратегией развития.

А как же менеджмент? ИТ-директора?
Конечно, хорошо, если в менеджменте есть сильные айтишники, если они входят в состав правления банка. Тогда все выстреливает. Хорошо, когда в банке есть вице-президент, курирующий IT, или когда он сам айтишник. Конечно, все равно остается большое различие между людьми из бизнеса и людьми из IT. Так же, как и различие между людьми, которые работают в коммерческих банках, и людьми из банков государственных.

Между IT-шниками и банкирами существует различия в ментальности?
Они из разных миров: с одной стороны – технари, с другой – банкиры-инвесторы, экономисты.
Вспомним историю больших IT-компаний. Как только они становились большими и открытыми, появлялось много акционеров. Постепенно управление этими компаниями стало переходить от айтишников, которые их создавали, в руки инвестиционных банкиров. Что происходило с этими компаниями? Они умирали. Известны истории с Compaq, DEC и другими. Сейчас непонятно, что с Hewlett-Packard происходит. Инвестиционные банкиры рушат IT-бизнес. В IT-бизнесе очень важны стратегия и видение будущего. Это должно превалировать, должно быть встроено в общий процесс.

Разве в банках не так же должно быть?
Для банков это менее критично. Их стратегия может быть расписана на три года, пять лет – и все. И за это время прорыв может быть совершен. А в IT-компаниях нужно думать на 10 лет вперед. Чтобы, например, прорваться уже сейчас, нужно было начинать еще 10 лет назад.

На сколько лет вперед вы строите свою стратегию?
У нас 5-летняя стратегия. Нашу систему, FLEXTERA – продукт, который сегодня соответствует биановской модели, мы начали делать в 2006 году, а стратегию продумали в 2005-ом. Прошло семь лет. Сегодня мы в середине пути. Наша целевая архитектура постоянно расширяется, мы продолжаем работать над ее развитием.

А как связаны сегодня общие стратегии развития банков и IT-стратегии?
Для нас сейчас очень важно, чтобы банки строили свои стратегии с учетом стандартов BIAN, как это делают «Альфа-Банк» и «Уралсиб». Мы общаемся сейчас с консалтинговыми компаниями – Accenture, KPMG, ФБК – и предлагаем им свою помощь в создании такого продукта как банковская стратегия на основе модели BIAN. По крайней мере, в той части, которая касается IT. И встречаем понимание, поскольку так нашим партнерам легче продавать свои продукты. А для нас это означает развитие нашего бизнеса. И мы реально готовы в это вкладываться.


Почему IBM?

Почему в качестве стратегического партнера вы выбрали именно IBM? Что там можно позаимствовать?
Партнерство для IBM – это стратегия бизнеса. В IBM говорят: «Мой бизнес – это партнерский бизнес». На поддержку партнеров компания направляет огромные ресурсы. Нам они предоставили колоссальный объем консалтинговых услуг – бесплатно. С нами работали команды технологов, постоянно проводились сессии с специалистами из Америки. IBM сегодня – лидирующая компания в области передовых стратегий, SOA и так далее. Сегодня, например, самая главная, семиуровневая модель SOA – это модель, разработанная IBM.


FLEXTERA как среда разработки

Вы говорите, что ваша FLEXTERA – не просто программный продукт, но и среда разработки…
Да, чтобы создать наши продукты, мы сделали некую среду разработки. Нам надо было «срезать углы». Создавать продукты, ориентированные на SOA, почти никто не умел. Нам было тяжело, но надо было пробиваться. В нашу платформу мы собрали несколько сотен промышленных компонентов софта, несколько сотен разных программ для решения разных задач – и больших, и малых. И эти несколько сотен программ надо было собрать в единую среду. IBM дала нам общую стратегию, общую концепцию этой работы.

Уже есть несколько компаний, которые создали в этой среде собственные продукты. Платформа позволяет создавать SOA-компоненты с высокой производительностью, масштабируемостью и открытостью – за значительно меньшие деньги.
У нашей платформы есть очень большое преимущество. Сейчас SOA-компоненты пишутся на java. Для этого нужны очень дорогие специалисты, которых практически уже нет на рынке. А мы разделили процесс производства на две части: 20% оставили за java, а 80% сделали на таком легком java-коде, которому можно быстро обучить специалиста. И его себестоимость будет в разы ниже.


Смена банковских АБС. «Облака».

Давайте вернемся к банковским АБС. С чем связана необходимость их замены?
Во всем мире банки работают на очень старых IТ-системах. 80% банковского программного обеспечения – это продукты 30 – 40-летней давности, написанные еще на Cobol. Их там называют общим словом legacy. Есть такая шутка: когда приходит новый CIO, все, что было сделано старым CIO, сразу становится legacy.
Банкам необходимо перевооружаться. Системы на Cobol перевооружать невозможно, они устарели. Специалисты по Cobol уходят на пенсию. Для многих банков на Западе отказаться от этих систем – задача номер один.

Как вы относитесь к теме «облаков» в IТ?
Сейчас мы развиваем направление SaaS – «облачные» решения, переводим туда наши продукты. Diasoft FA# уже перетащили, сейчас переводим в «облака» FLEXTERA, чтобы она была доступна пользователям через «облако». Сейчас становится ясно, что какие-то бизнес-задачи можно решать, имея простой доступ в «облачную» среду. Надо сказать, что подобные модели компания «Диасофт» хорошо проработала, и они уже сейчас доступны для бизнес-потребителей. Пример одной из типовых моделей, подготовленных «Диасофт», развернут в «облаке», в том числе и для ознакомительного использования заинтересованными специалистами банков и небанковских организаций.


Мотивация и карьерный лифт

Давайте поговорим о мотивации сотрудников. Меня поражает, что в наше время вы умудряетесь удерживать разработчиков. Все жалуются на то, что для Москвы – это огромная проблема.
У нас 30% разработчиков уже не в Москве – в Ярославе, Чебоксарах, Новосибирске. И сейчас мы намереваемся открыть еще один региональный офис.

Все жалуются и на то, что смелые замыслы наталкиваются на нехватку разработчиков. Насколько остра эта проблема для вас? Как вы мотивируете своих специалистов?

Это моя любимая тема. Для меня в любой системе человек играет намного большую роль, чем сама система. Я готов даже систему перестраивать под человека. А большинство наших бизнесменов сначала выстраивают систему, а потом под нее подбирают людей. Поэтому для меня так важно все, что связано с мотивацией специалистов.

Сейчас уже можно сказать, что мы добились хорошего результата. Раньше в компании были периоды, когда за год текучесть в команде достигала 30% и выше. В последние несколько лет она не превышает 15% – 20%. За пять лет мы принципиально изменили ситуацию, практически в два раза снизили текучку. Эти показатели лучше, чем во многих других IT-компаниях – мы специально сравнивали. Кстати, 10% считается «гигиеническим» уровнем, дальше в нашей области просто нельзя опускаться.

Есть какое-то ключевое, волшебное слово в мотивации? Как вы удерживаете специалистов?
Ключевое слово – это карьера. Главное, что мы сейчас предлагаем нашему сотруднику, – это возможность сделать карьеру в компании. Мы говорим: «Тебе всегда выгоднее остаться у нас, чем куда-то уйти. Здесь ты будешь расти быстрее – с точки зрения собственной компетенции, знаний и, как следствие, денег, чем в любой другой компании».

Еще один важный момент – мы берем в компанию людей, которые разделяют наши ценности. К примеру, если ты хочешь сделать у нас карьеру, надо много трудиться. Ты готов много трудиться? Или ты готов просто приходить и отсиживать восемь часов?
У нас все время – проекты, вызовы. Все время – подвиги. Мы понимаем, что не каждого можно этим мотивировать. Соответственно, должно быть ядро, которое мотивировано, которое вовлекает в работу остальных.
Когда происходит прорыв, происходит чудо: подвиг совершили, все счастливы, да еще и денег заработали. Сотрудник чувствует, что его карьера идет в гору. И если оценить, оглянуться назад, то видно, какой отрезок пути пройден, и пройден успешно. Сотрудник стал больше получать, стал увереннее в себе, а это затягивает. Когда была текучка? Когда было скучно. Если скучно – люди уходят. Подсознательно они хотят расти, двигаться.

Главная идея нашей кадровой стратегии – карьерный, профессиональный «лифт». К примеру, наш управляющий директор, Дмитрий Зубарев, за 15 лет работы в компании освоил десять различных направлений, - в среднем, один раз в полтора года переходя с позиции на позицию. А два года назад Дмитрий стал во главе управленческой команды.

Он продвигался по ступенькам?

Нет, не по ступенькам. Он выполнял разную работу: начинал в информационном центре, на «горячей линии», был внедренцем, аналитиком, менеджером проектов, занимался развитием и продвижением продуктов, руководил производственными подразделениями...
Сейчас мы предлагаем нашим сотрудникам записываться в кадровый резерв. И честно предупреждаем: будет очень тяжело, но, в то же время, интересно. Мы поможем вам быстро подняться – вы должны менять место работы приблизительно раз в полтора года. И, в принципе, за 15 лет вы можете добраться до высших позиций. Для компании выгодно, чтобы люди росли быстрее. Именно в этом – идея карьерного, профессионального «лифта».


The Next Big Thing

Что будет The Next Big Thing в банковском бизнесе? Что поменяет ландшафт?

В 1995 году говорили: вот-вот придет время клиент-серверных систем. Я в это поверил, и всю прибыль компании мы направили на разработку клиент-серверных систем. Всю прибыль за несколько лет. Но проходил год за годом, а «ружье не выстреливало». И только в 2001 году клиент-серверы пошли в гору.
То же самое с компонентами. В 2005-ом мы поверили в компонентный подход. А реально этот рынок появляется только сейчас.
Ошибаться можно только в сроке, а что будет – в принципе, намного легче угадать.
И если говорить о будущем банков, я верю в то, что люди будут все чаще принимать решения, общаясь в соцсетях. В том числе – профессиональных. В каком направлении будут развиваться сети? Мое мнение – они будут развиваться вокруг индустрий, вокруг объектов производства. Я, например, поддерживаю такой стартап для фотоиндустрии – Inspider.ru. А когда мы будем запускать нашу FLEXTERA в полном объеме, будет создана индустриальная сеть ИТ-проектов. Мы хотим с самого начала сделать ее международной, на нескольких языках. 

Источник

Возврат к списку