Долгоиграющие и дорогостоящие проекты, как правило, были начаты еще до «осени-2008», когда спрос на банковские услуги энергично рос и одновременно усиливалась искушенность и избирательность клиентов. Они научились быть требовательными и выбирать. И некоторые кредитные организации решили сыграть на опережение - перестать «латать дыры» в устаревших IT-платформах и компенсировать системные проблемы за счет красивой цены на продукты и обширной рекламной кампании. Они решились на проект по принципиальному изменению бизнес-процессов и информационно-технологической инфраструктуры. Рецессия их не остановила. Потому как банки уверены: усовершенствованные технологии помогут выйти из кризиса, усилив рыночные позиции.
ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ
В Бинбанке еще несколько лет назад задумались о том, что пора отталкиваться не от собственных технологических возможностей, а от потребностей клиента. Была сформулирована вполне конкретная цель - увеличение прибыли. И избран способ ее достижения: необходимо изменить себя в том объеме, который позволит создать ресурсосберегающее производство, ориентированное на клиента, и как следствие - достичь конечной цели.
Нетривиальная задача - кардинальное изменение всех бизнес-процессов и самой IT-инфраструктуры - означала серьезные риски. «Зоны риска» четко обозначил старший вице-президент Бинбанка Алексей Колабухов: первая подобная инсталляция в России, переход к центральной архитектуре решений и использованию принципов интеграции решений, а также принципиальный отказ от консультантов в части ведения проекта. И наконец, большое количество его участников - привлеченных компаний-разработчиков.
К марту 2007 года, когда проект стартовал, был осуществлен System Study, выбраны основные модели технологической платформы и найдены партнеры. Запуск первой точки продаж банка на новой платформе произвели в начале 2009 года. На вопрос о том, не повлиял ли экономический коллапс на осуществление проекта, Алексей Колабухов отвечает: «Безусловно, наша деятельность осуществляется с учетом особенностей времени, в котором мы живем. Руководство банка реально оценивает текущую экономическую ситуацию, понимая при этом, что возможности эффективного, устойчивого развития сохраняются и сейчас. Новая IT-инфраструктура позволит банку в полном объеме использовать наиболее передовые технологии и к моменту выхода экономики страны из кризиса усилить свои конкурентные позиции».
ОДИН ПЛЮС ПЯТЬ
Особенность осуществленного проекта в том, что банк не пошел по пути наименьшего сопротивления, когда в результате тендера выбирается один-единственный исполнитель, ответственный буквально за все, и прежде всего – за финальный результат. Была разработана принципиально иная стратегия - консалтинг и исполнение «своей головой и собственными руками», то есть речь шла о том, чтобы самим принимать решения и отвечать за них. Работа с партнерами рассматривалась как средство оптимизации временных и финансовых затрат.
На разных этапах реализации проекта кредитная организация сотрудничала со многими IT-компаниями. По словам Колабухова, их было не меньше двадцати. Только основных партнеров было пять: Tata Consultancy Services, IBM, Oracle, «Диасофт» и «ЛАНИТ». У каждого из них была четко определенная роль.
Почему не доверились кому-то одному? Во-первых, избирательный и гибкий подход позволял использовать лучший продуктовый и интеграционный опыт, который есть на рынке. Во-вторых, не хотелось «переплачивать за бренд», покупая комплексное решение у одного вендора. Цена вопроса была немаловажным фактором. Принципиальными для банка были следующие моменты: удерживаться в рамках проектного бюджета, говорить стратегическим расходам «да», не стратегическим – «нет», обосновывать даже небольшие затраты.
СФЕРЫ ВЛИЯНИЯ
Для реализации проекта, начиная с внедрения и заканчивая интеграцией, были избраны технологии, основанные на принципах сервисно-ориентированной архитектуры (SOA), что позволило улучшить производительность и гибкость новой 1Т-инфраструктуры.
За что отвечал каждый из разработчиков? Транзакционной основой для создания нового решения, рассказывают в Бинбанке, стала система автоматизации розничного банковского бизнеса BaNCS компании Tata Consultancy Services. Система BaNCS была развернута на базе катастрофоустойчивой инфраструктуры, включающей в себя два географически распределенных кластера и гарантирующей, что время восстановления работы ключевых приложений в случае полного сбоя в одном из ЦОДов займет не более часа. Исполнителем проекта выступила компания IBM, для заказчика было важно, что она обладает серьезным опытом в деле создания высоконадежных, производительных и отказо-устойчивых систем. Специалисты IBM разработали дизайн и план развертывания инфраструктуры, провели установку, настройку и тестирование двух кластеров.
КОМПЕТЕНТНО
АЛЕКСАНДР ГЕНЦИС, старший вице-президент компании «Диасофт»
С Бинбанком мы обсуждали возможное сотрудничество на протяжении последних шести лет, участвовали в нескольких его тендерах и не выигрывали, когда предлагали в качестве решения монолитную IT-систему. Последнее наше предложение полностью попало в стратегию банка – построить компонентную архитектуру с использованием лучших поставщиков решений в каждом из сегментов. Мы правильно поняли запрос рынка. Естественно, такую задачу банк не ставил несколько лет назад. Тогда это были вполне классические тендеры – требовался монопродукт, покрывающий все. Вероятно, осуществив две подобные попытки, банк начал искать принципиально другое решение. Действительно, для финансово-кредитной организации такого масштаба, с разветвленной филиальной сетью, монопродукт - это не выход. Так что можно сказать с уверенностью, что проект по внедрению новой IT-архитектуры, начатый в 2007 году, был жизненной необходимостью для Бинбанка. Что он дал банку? Во-первых, возможность использовать функционал западных продуктов в нужных организации областях. Во-вторых, он полностью соответствует требованиям российского законодательства и надзорных органов. Этот момент обычно и является препятствием для использования западных систем в чистом виде. То есть Бинбанк, по сути, показал рынку путь, который позволяет внедрить западный продукт, затрачивая относительно небольшие ресурсы, финансовые и организационные, и неся значительно меньшие риски по сравнению с другими банками, на протяжении многих лет пытающимися внедрить западные системы такими, как они есть. Не стоит забывать, что задержки в два-три года во внедрении продукта, которые на рынке - обычное дело, это еще и значительная недополученная прибыль. Для «Диасофта» это был пилотный проект особой важности. Бинбанк первым поверил в нас как в поставщика центральных решений на нашей SOA-платформе. Это был серьезный профессиональный вызов, и мы с ним справились. Уникальность продукта в том, что это новая открытая платформа, принципиально иное масштабирование, принципиально другой уровень интеграции, новый компонентный подход, позволяющий встраивать компоненты в общую архитектуру и комбинировать их. Плюс - осуществлять связь с западной системой. Стоит признать, что это был очень необычный опыт для нас. Как правило, мы несем главную ответственность за решение и понимаем: если чего-то не сделаем, не продумаем, то ничего и не получится. Здесь мы испытали себя как командного игрока, ответственного за определенную часть общего дела. Взаимодействие с другими разработчиками, которые обычно являются нашими конкурентами, и было для нас самым сложным и интересным в проекте. Конечно же, взаимодействие происходило при непосредственной поддержке заказчика. Сотрудники Бинбанка осознавали, что ответственность за итоговую интеграцию лежит на них, и не пытались ни на кого ее сваливать. Они успешно исполнили роль проектных менеджеров. Еще один принципиальный момент для «Диасофта» - мы показали участникам рынка состоятельность нашего архитектурного подхода и конечных продуктов, выпущенных на новой платформе. Те клиенты, которые рассматривали этот вариант как хорошую перспективу в будущем, увидев полученный Бинбанком результат, осознали, что это реально уже сейчас.
Предстояло решить еще одну важную задачу – обеспечить ведение бизнеса в российских условиях и построение отчетности согласно требованиям Центробанка, За этим кредитная структура обратилась к компании «Диасофт», которая предложила инновационный продукт, реализованный в соответствии с ключевой концепцией проекта - технологиями SOA. Разработчик предложил Diasoft FA# Bank, главную книгу - продукт нового поколения. «Это очень интересное решение подобного класса, разработанное в России, - подтверждает Колабухов. - Его производительность полностью соответствует самым серьезным требованиям и объемам бизнеса крупной многофилиальной структуры. На основе этого универсального решения в банке построены «витрины отчетности» для формирования ряда отчетных форм в соответствии с МСФО и РСБУ».
Основу для развертывания SOA-архитектуры в кредитной организации обеспечила интеграционная платформа, созданная на базе продуктов Oracle Fusion Middleware. Среди их достоинств значатся, в частности, простота в настройке и администрировании, производительность, масштабируемость, управляемость и нетребовательность к ресурсам. Это позволило выстроить в банке информационное пространство, в рамках которого через платформу ежедневно проходит около 400 тыс., событий между 170 источниками информации при 9 различных типах информационных систем. И, что немаловажно, расходы на создание новых технологических бизнес-процессов и подключение их к общей IT-инфраструктуре сводятся к минимуму.
Собственно строительством SOA-архитектуры, обеспечением интеграции внедряемых и существующих систем в единое информационное пространство занималась компания «ЛАНИТ», Важным требованием при построении архитектуры и разработке интеграционного решения стала необходимость осуществления плавного перехода филиалов банка с децентрализованной схемы работы на новую централизованную АБС.
«"ЛАНИТ", выступив в качестве архитектора, разработчика и интегратора, построил высоконадежное комплексное интеграционное решение в SO А-архитектуре на базе продуктов корпорации Oracle. Оно отличается высокой отказоустойчивостью, производительностью и безопасностью, позволяет гибко переводить существующие филиалы на новую банковскую систему. Также оно дает возможность снизить расходы банка на автоматизацию новых бизнес-процессов и свести к минимуму стоимость подключения новых систем к единой SOA-инфраструктуре», - объясняет Алексей Колабухов.
В проектной команде Бинбанка постоянно работало десять человек, хотя начинание поддерживалось широким кругом сотрудников и позиционировалось как «проект всего банка». Принципы, которых придерживались в кредитной структуре во время работы над проектом, - не раздувать штат и не плодить руководителей. Помог и предыдущий опыт построения интеграционных решений.
Что банк получил «на выходе»? Возможность в максимально сжатые сроки разрабатывать новые продукты и дополнять уже существующие новыми опциями. Оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, быстро выходить на рынок со свежими идеями и предложениями, обеспечивая оптимальную себестоимость новых продуктов. Важный момент - произведена централизация IT-ресурсов. Это позволило, с одной стороны, повысить надежность работы, с другой - существенно снизить расходы на сопровождение операций и на оплату специализированного персонала. Также, подчеркивают в банке, новая архитектура позволяет минимизировать риски сбоев s работе, возникающие из-за «человеческого фактора» и форс-мажорных обстоятельств.
АЛЕКСАНДР ГЕНЦИС, старший вице-президент компании «Диасофт»
