Ключевой вопрос к автоматизации у руководства активных банков всё более и более смещается от «какими функциями обладает тот или иной программный продукт?» в сторону «каким образом будет поддержана та или иная бизнес-стратегия?», «каким образом ИТ-решение может быть внедрено?», «каковы сроки и гарантии успешного завершения проекта?» Так считает Александр Генцис, старший вице-президент компании «Диасофт».

— Как изменились потребности российских банков в области информационных технологий за прошедший деловой сезон 2005-2006 годов?

Александр Генцис: На самом деле, ничего революционного за последний период времени не произошло: банковский рынок, в основном, опирается на стратегические решения, а не на тактические, и все изменения происходят достаточно неспешно. Однако по основным направлениям развития ИТ в банках, которые выявились в 2004-2005 годах, произошло серьезное движение, и его темпы оказались, может быть, даже выше, чем мы прогнозировали.

Основная тенденция — банковское сообщество всё четче разделяется на две части по текущим целям развития бизнеса. Цель первой, и, к сожалению, большей части банков на ближайшую перспективу — найти заинтересованного в их бизнесе инвестора и, так или иначе, уступить ему управление банком. Банки, принявшие такое решение, инвестируют в автоматизацию, как правило, лишь формально, для поднятия капитализации. И мы знаем несколько случаев, когда были осуществлены приобретения западных систем, заключены большие контракты именно с задачей поднятия капитализации непосредственно перед сделкой.

Вторая часть банков — это те, кто принял решение бороться за значимую долю рынка, оставаясь независимым финансовым институтом, может быть, сконцентрировав свои усилия в определенной нише: либо продуктовой, либо территориальной.

И эти банки, развивающие бизнес в выбранной ими нише, где конкуренция с крупнейшими российскими банками и выходящими на рынок «иностранцами» пока не столь существенна, всё больше осознают важность и влияние ИТ-стратегий. Собственники этих банков также могут не исключать возможности выхода из бизнеса в некоторой перспективе, но сегодня стремятся улучшить его, укрупнить, добиться серьезных показателей. Руководство таких банков уже не просто понимает необходимость ИТ-стратегии, но во многих случаях включает её неотъемлемой частью в свои бизнес-стратегии.

Соответственно, ключевой вопрос к автоматизации у руководства активных банков всё более и более смещается от «какими функциями обладает тот или иной программный продукт?» в сторону «каким образом будет поддержана та или иная бизнес-стратегия?», «каким образом ИТ-решение может быть внедрено?», «каковы сроки и гарантии успешного завершения проекта?» То есть тенденция взгляда на ИТ через призму развития бизнеса нарастает, и по нашему мнению, через несколько лет только такое отношение к автоматизации и будет представлено на рынке.

— Каких изменений от компании-разработчика требует такое смещение приоритетов клиентов?

Александр Генцис: Такое место ИТ-стратегии существенно изменило подход к тому, что банк покупает у разработчика: если раньше, как правило, происходила закупка определенного «софта», обладающего конкретными функциями, то подход через

бизнес-стратегию требует структурирования проекта. Сегодня все АБС, предлагаемые ведущими разработчиками, практически сравнялись по функционалу, по крайней мере, на уровне заявляемых возможностей, поэтому на первый план выходят задачи, связанные с ИТ-консалтингом в рамках проекта внедрения, с четким пониманием бизнес-задач, методов их решения и того, как это встраивается в архитектуру продуктов, предлагаемых разработчиком. Другая важная составляющая внедрения — проектный менеджмент: к управлению проектами в сегодняшних, более распределенных и более архитектурно открытых ИТ-структурах предъявляются повышенные требования. Третья составляющая - интеграционные решения, обеспечивающие взаимодействие различных компонентов архитектуры.

Таковы, по нашему мнению, неотъемлемые части современной ИТ-стратегии банка, и наша компания видит в этом колоссальные перспективы для развития. Мы становимся поставщиком не столько конечных программных продуктов с определенным функционалом, но поставщиком решений, который может разобраться в модели бизнеса, понять, как банк будет развиваться, и предложить ему различные возможности реализации этого пути, ведь мы работаем с очень большим кругом банков и имеем значительную компетенцию в этой области. Наши программные продукты используют более половины из ста крупнейших банков России, более половины иностранных банков являются нашими клиентами, у нас имеется серьезный потенциал в области управления проектами. Новая для нас тема — интеграционные решения. В настоящий момент времени мы участвуем в двух очень крупных проектах по внедрению интеграционной платформы, связанной с нашими продуктами, и не только.

— Считаете ли вы, что рынок «созрел» для отделения банковского ПО от «внедренческих» услуг, как это практикуется, например, на рынке ERP-решений для предприятий? Готовы ли вы отдать внедрение своего продукта сторонним консультантам? Готовы пи вы сами внедрять чужие продукты?

Александр Генцис: Мы осторожно подходим к вопросу внедрения наших продуктов сторонними компаниями, потому что мы чувствуем исключительную ответственность за проекты с участием продуктов под нашим брендом: независимо от того, какая команда их внедряет, все равно конечная ответственность за функционирование продукта будет лежать на нас. В случае возникновения проблем руководство банка не будет разбираться, кто виноват: разработчик или внедренец, всё равно внутренне, интуитивно будут считать, что виноват «Диасофт». Это очень серьезные репутационные риски, поэтому мы очень аккуратно подходим к тому, чтобы отдавать свой продукт на внедрение. У нас есть ряд компаний, с которыми мы тесно сотрудничаем в течение многих лет, которые участвуют в наших проектах, но генеральную ответственность за конечный результат мы стараемся оставлять за собой.

Этот подход разделяют и западные компании-разработчики банковского ПО, которые сейчас выходят на российский рынок. Несмотря на то, что те или иные западные продукты внедряют многие российские компании, как правило, ответственность за окончательный результат все равно находится на компании-разработчике. И контракты, как правило, заключаются с разработчиком.

Внедряем ли мы чужие программы? Ответ — «да», если эти программы четко вписываются в нашу стратегию развития программных продуктов, которую мы разработали и приняли в прошлом году. В рамках этой стратегии мы четко знаем, какие зоны в комплексном решении мы развиваем самостоятельно, и для этого выделили соответствующие инвестиции, сформировали определенные команды и направили их на решение этих задач. Есть и такие направления автоматизации, которые мы решили «закрывать» с помощью программ наших партнеров. К примеру, по направлению, связанному с анализом рисков при потребительском кредитовании мы работаем вместе с компанией Scorto, и очень довольны сотрудничеством с ними, потому что вписали их программный продукт в нашу архитектуру. Предоставить банкам всю полноту каналов взаимодействия со своими клиентами позволяет продукт компании BSC Praha — система удаленного обслуживания Gemini. Мы сами, собственно говоря, продвигаем эти партнерские решения в рамках наших проектов.

— Какие услуги вы готовы предложить банкам, помимо услуг внедрения?

За прошедшие 15 лет компания «Диасофт» смог- ла не просто накопить знания, осознать Ценности и выработать Философию. Мы уже давно выросли, более того, мы стали принципиально другой компанией, которая смог- ла не просто сформули- ровать, но всерьез за- няться контролем и под- держанием правил. Цен- ностей и Философии, ко- торые, собственно говоря, и сделали «Диасофт» од- ной из лидирующих ком- паний.

Александр Генцис: Чтобы понять, что мы можем предложить банкам, мы внутри компании попытались найти ответ на вопрос: «Какие услуги нужны банкам, которые развивают свой бизнес?». Ответом стал специальный реестр сервисных услуг, разработанный в интересах наших крупнейших и быстро развивающихся заказчиков. В первую очередь, мы включили в него услуги консалтинга, связывающие задачи бизнеса, которые банкиры ставят перед собой, с теми решениями, которые мы поставляем.

Далее, относительно недавно стали быстро развиваться услуги по проектному управлению, способные поставить его на новый уровень, соответствующий возросшим масштабам и сложности проектов.

В-третьих, после того, как решение установлено, очень важно его правильно развивать, с учетом индивидуальных особенностей банка. По нашему опыту, поток требований и задач, идущий к нам от клиентов, достаточно большой, причем речь идет о фундаментальных вещах, которые невозможно настроить, либо развить непосредственно на стороне клиента. Эти задачи должны решиться силами компании «Диасофт». Поэтому за этот год мы смогли перестроить свое производство для того, чтобы адекватно реагировать на потребности наших крупнейших клиентов. Сегодня мы предлагаем услуги по ведению индивидуальных версий продуктов, включающие отслеживание всей необходимой инфраструктуры, поддержку законодательства и внутренних регламентов конкретного банка, именно в специальной версии, которая делается для конкретного заказчика.

Четвертое направление развития наших услуг связано с созданием в прошлом году Корпоративного Университета компании «Диасофт». Он необходим не только для обучения и развития навыков наших сотрудников, которые занимаются вопросами внедрения, сопровождения, разработки внутри компании, но и для предложения образовательных услуг рынку. На наших продуктах в банках России работает большое количество людей, более 50 тысяч. Среди них постоянно идет ротация, и чтобы помочь банкам готовить к работе новый персонал, мы запускаем в ближайшее время ряд учебных курсов, как на нашей базе, так и непосредственно на рабочих местах заказчиков. Помимо ИТ-специалистов, мы планируем обучать и сотрудников банка по конкретным бизнес-направлениям.

Переходный возраст

— Компании «Диасофт» исполнилось 15 лет. Чувствуете ли вы, что вступили в переходный возраст?

Александр Генцис: Действительно, 15 лет — очень интересный возраст, и очень серьезный. Мы все помним себя в 15 лет — это время больших планов, большой активности, жизнерадостности, прощания с детством и ожидания огромного будущего впереди. Однако с организациями всё по-другому.

На рынке существует масса компаний, которые в первые годы жизни очень бурно развиваются, особенно если сам рынок только формируется. Мы и сами принадлежим к их числу. Однако времена «вакуума» на рынке банковских технологий давно прошли, и сам рынок стал значительно более развитым и сложным. Мы пережили момент, когда потенциал «звездного», взрывного роста оказался полностью исчерпан, и пришла пора осознанно, строго и четко развивать бизнес.

Мы очень серьезно работаем над тем, чтобы постоянно поддерживать тот успех, который был у нас на старте. За прошедшие 15 лет компания «Диасофт» смогла не просто накопить знания, осознать Ценности и выработать Философию. Мы уже давно выросли, более того, мы стали принципиально другой компанией, которая смогла не просто сформулировать, но всерьез заняться контролем и поддержанием правил, Ценностей и Философии, которые, собственно говоря, и сделали «Диасофт» одной из лидирующих компаний.

Мы работаем «в долгую». Мы научились за свою историю не принимать во внимание короткие, конкретные соблазны, которые не могут привести к стратегическому преимуществу, а ориентируемся в своих решениях на более фундаментальные и стратегические факторы.

Все компании, переходящие через рубеж зрелости, гордятся своими клиентами. Мы — не исключение: более 50 из первых 100 российских банков являются нашими клиентами, это очень серьезные результаты и большая ответственность.

— Какие программные продукты вашего производства они используют?

Александр Генцис: Кто-то использует нашу систему в качестве ядра, кто-то использует наше решение для поддержки операций на рынках ценных бумаг, кто-то использует наши решения для автоматизации ритейлового бизнеса. Время, когда банк работал на одном продукте и использовал модули одного разработчика, безвозвратно ушло, и в будущем такого точно не будет. Поэтому для нас очень важно, после того, как банк доверил нам решение одной задачи, доказать ему свою состоятельность, и взять на себя решение следующей задачи, чтобы увеличить вес ответственности компании «Диасофт» в рамках общего ИТ-ландшафта, формирующегося в каждом крупном или среднем банке.

В последнее время мы активно занимались реорганизацией нашей компании, переходом от вертикальной модели управления к матричной, и в настоящее время компания работает через бизнес-направления: корпоративное обслуживание, розничное обслуживание, финансовые рынки, управленческие системы, всего их десять. И цель каждого из бизнес-направлений — это работа с конкретными бизнес-заказчиками в наших банках-клиентах. Тем самым, мы получаем потребности наших бизнес-заказчиков не через ИТ-службу банка, как это было раньше, а непосредственно из первых рук. Таким образом, организационная структура компании меняется вслед за изменением стратегических задач, которые стоят перед компанией. Мы чувствуем, что этот путь способен привести к очень хорошим результатам.

— Какие преимущества может дать банку сотрудничество с разработчиком, способным обеспечить ИТ-поддержку всего спектра задач, стоящих перед банком?

Александр Генцис: Мне кажется, что для высшего руководства банка главное — чувство внутренней уверенности в том, что развитие банка, увеличение масштабов операций, запуск новых продуктов и услуг будет поддержано, с точки зрения инфраструктуры и программной, и аппаратной. Уверенность в том, что информационные системы банка не будут сдерживающим фактором для развития его бизнеса. Это очень важный аспект, потому что банки, да и любые компании, и мы в частности сталкиваемся с ситуациями, когда недостатки ИТ сдерживают бизнес. И это очень больно бьет по сердцу владельцев и руководителей бизнеса.

Примеры этого мы видим достаточно часто. Так, в одном из банков, где внедрена западная система, процедура закрытия операционного дня идет 12 часов. Сотрудники просто физически не могут вводить новые документы, когда к ним приходит клиент, потому что предыдущий день не успел закрыться.

Аля другого банка проблемы с ИТ вообще обернулись крупными неприятностями: скорость работы старой системы с ростом числа клиентов стала критическим образом снижаться, и когда несколько частных клиентов пришли снять деньги со своего счета, их попросили подождать: «у нас технический сбой, мы пока не можем выдать вам деньги». По городу, а это было не в Москве, моментально распространились слухи, что с банком не всё в порядке, что банк начинает падать, и вкладчики, наученные горьким опытом, толпами пошли в отделения банка. Это было еще до введения ССВ, в момент, когда были основы для паники и общая нервозность в обществе.

Избежать таких критических ситуаций можно только в одном случае: если есть партнер, который может воспринять эти проблемы, может перевести их на язык ИТ и вместе с соответствующими специалистами банка обеспечить создание и развитие необходимой платформы. Когда руководство банка видит очередь из вкладчиков, забирающих из банка деньги, и сравнивает репутационные риски и фактические убытки банка со стоимостью нового ИТ-решения, средства на ИТ находятся сразу.

— Может, проще купить сервер помощнее?

Александр Генцис: Безусловно, сначала таким образом поступают все. Но запас масштабируемости систем, построенных в классической двухуровневой архитектуре существенно ограничен. У двухуровневых систем, где основная бизнес-логика сосредоточена на сервере базы данных и очень сильно нагружает основную машину, масштабирование либо очень дорого, либо вообще не приводит к результату, как показывают наши тесты. Ценовая политика больших серверов выстроена таким образом, что каждая следующая по производительности модель стоит в разы больше, чем предыдущая.

Поэтому, с нашей точки зрения, стратегически значительно более выгодно правильное архитектурное построение системы, когда бизнес-логика переносится на серверы приложений. В этом случае основные операции можно масштабировать не только с точки зрения мощности одной машины, но и распределять нагрузку между разными серверами.

Новая архитектура

— В прошлом году компания «Диасофт» представила рынку серию продуктов с новым названием: Diasoft FA#. Подразумевали ли вы при этом проведение ребрендинга, или собираетесь проводить более глубокие изменения продуктов?

Александр Генцис: Действительно, наша новая архитектура называется Diasoft FA#, и это не просто ребрендинг, не название старых продуктов новым именем, это реальная работа наших специалистов по созданию и реализации именно архитектуры. Это, образно говоря, целый город, кварталы и улицы которого представляют собой как уже существующие системы (например, 5NT или Master), так и «районы новой застройки», например, наше новое фронт-офисное решение Diasoft FA# Retail.5NT.Front. Главным здесь как для нас, так и для наших клиентов, является наличие общего видения информационной системы банка, общего плана, согласно которому мы можем встраивать в ИТ-инфраструктуру банка наши решения.

— В прошлом году вы планировали начать перевод своих решений на сервисно-ориентированную (SOA) и трехзвенную архитектуру. Что вам удалось сделать в этом плане?

Александр Генцис: Первым этапом работы по переводу наших продуктов на сервисно-ориентированную архитектуру SOA стало создание нового розничного фронт-офиса. Разумеется, новое приложение разработано именно в трехзвенной архитектуре с явным выделением бизнес-логики на отдельных серверах и с возможностью масштабирования как «по вертикали» (покупкой более мощного сервера), так и «по горизонтали» — переносом части задач на другую машину.

Мы начали именно с него, поскольку это ключевая часть ИС розничного банка с точки зрения коли чества рабочих мест. Несмотря на то, что эти рабочие места должны выполнять простые, однотипные функции, автоматизировать их очень интересно: необходимо обеспечить их работу как составной части единой системы банка даже при плохих каналах связи, которые могут прерываться, а затем включаться вновь, а также там, где вообще нет возможности организовать канал связи, а данные необходимо передавать на физическом носителе. Интерфейсы этих рабочих мест должны быть очень простыми, они должны быть быстро перенастраиваемыми из единого центра, чтобы можно было переконфигурировать старые и вводить новые банковские продукты единовременно по всей сети филиалов и отделений, на десятках тысяч рабочих мест по всей России.

Можно констатировать, что этот этап мы завершили: в настоящее время проекты по внедрению уже идут в трех банках, и около десяти банков ведут с нами переговоры по вопросам начала внедрения нашего нового розничного фронт-офиса.

— Как сейчас осуществляется взаимодействие нового фронт-офисного решения с существующими бэк-офисами, с системами подготовки отчетности?

Александр Генцис: В проектах по внедрению нового фронт-офиса, естественно, также внедряется и сервер приложений (или ПО промежуточного слоя, middleware), и взаимодействие с другими системами производится через него. Таким образом, проект по внедрению нового фронт-офиса состоит не только в автоматизации «фронта», как такового: по сути, мы внедряем интеграционное решение, которое базируется на нашем продукте Diasoft FA# Retail.5NT.Front и включает в себя проект по интеграции фронт-офиса в существующую в банке ИТ-инфраструктуру. К примеру, из тех трех банков, в которых в настоящий момент идут проекты по внедрению фронт-офиса, один вообще не являлся клиентом компании «Диасофт», другой является клиентом нашей компании по направлению «финансовые рынки» и работает на ядре АБС другого поставщика, а третий банк работает на нашем ядре, на наших бэк-офисах. Таким образом, во всех трех случаях мы имеем три разных ландшафта банковских ИТ, и в каждом из этих случаев мы внедряем фронт-офис совместно с интеграционной платформой.

— Будете ли вы переводить в новую архитектуру приложения, поддерживающие другие сферы банковского бизнеса?

Александр Генцис: Мы будем переводить их, но это будет поэтапный процесс. Перевод приложений в архитектуру SOA — не самоцель, мы увязываем его с решениями конкретных бизнес-задач. С учетом того, что составные части всех наших решений будут в скором времени взаимодействовать друг с другом посредством интеграционной платформы, переход на новую архитектуру будет производиться в соответствии с нашими представлениями о его целесообразности для банковского бизнеса, причем наши представления мы постоянно сверяем с банками.

— Какие продукты сегодня ближе к идеологии сервисно-ориентированной архитектуры (SOA), ЛБС наших разработчиков или зарубежные системы?

Александр Генцис: В понятии «сервисно-ориентированная архитектура» есть две составляющие: «архитектура», и «сервисно-ориентированная», как ни странно, это два разных понятия. Сегодня можно с уверенностью сказать: все зарубежные банковские ИТ-продукты, которые предлагаются на нашем рынке, обладают довольно четкой и понятной архитектурой: есть ядро, есть бэк-офисы, есть фронт-офисы. Но вот о целостных и комплексных продуктах, которые были бы построены именно в сервисно-ориентированной архитектуре, с явным использованием той мощности и тех возможностей, которые эта архитектура предоставляет, мне не известно. По всей видимости, это связано с тем, что основа зарубежного ПО разрабатывалась, как правило, около десяти лет назад, когда основные подходы для сервисно-ориентированной архитектуры только закладывались, когда появлялись первые решения промышленного уровня, сделанные с использованием SOA. А разработка банковской системы требует достаточно больших инвестиций, и количество денег, вложенных в код, висит над разработчиком тяжким грузом, не позволяя предложить рынку новую систему, пока старая эти деньги не «отработала».

Поэтому зарубежных банковских систем, целиком разработанных в SOA, по нашим оценкам, пока нет. В настоящее время полномасштабные банковские решения в сервисно-ориентированной архитектуре только разрабатываются.

— Как вы относитесь к распространенному мнению о необходимости приобретения российским банком зарубежной ЛБС при поиске инвестора?

Александр Генцис: До недавнего времени практически у всего рынка существовало мнение о том, что внедрение банковских систем зарубежной разработки увеличит капитализацию банка. Однако в последнее время это мнение стало несколько корректироваться, у него появились серьезные оппоненты. С моей точки зрения, это произошло по следующей причине: инвесторы, заинтересованные в приобретении российского банка (как правило, это другие банки или банковские холдинги), на протяжении многих лет сами решают вопросы автоматизации и прекрасно понимают, что и как происходит в банковских ИТ. Поэтому «свежезаключенный» контракт на поставку банковской системы для многих из них не является свидетельством того, что банк стоит дороже. Купить систему — не значит ее внедрить.

Опыт внедрения западных систем в России показывает, что интерес к ним присутствует, и многие банки рассматривают возможность перехода на них в какой-то момент времени. Но успешных проектов, которые могли бы подтвердить, что этот путь проходим, что внедрить зарубежную АБС можно эффективно, что для этого есть технологии, и после внедрения можно выиграть с точки зрения развития бизнеса, пока на рынке нет.

Сегодня же рынок видит, что проекты по внедрению западных систем достаточно сильно затягиваются, требуют очень серьезных ресурсов со стороны самих банков в тех направлениях, к которым не все банки готовы. Это проекты принципиально другого уровня коммуникационных, организационных сложностей, и другого масштаба рисков, в том числе и при выстраивании отношений с зарубежным разработчиком, и с этими рисками российские банки раньше не сталкивались. Поэтому здоровый скепсис по поводу зарубежных систем проявляется совершенно разумно. Если банк не может внедрить приобретенную АБС, не может показать, что она действительно работает, то затраты на неё — просто убыток.

По моему мнению, существование в банке работающей системы, современной информационной платформы, позволяющей эффективно развивать бизнес, для внешнего инвестора значительно важнее, чем страна её разработки. Просто, к сожалению, пока в России очень немного таких систем, и считается, что зарубежные разработки лучше для этого подходят, потому что они имеют большую историю, и на них работают многие банки.

Я думаю, что судьба зарубежных систем на российском рынке будет решаться в ближайшие несколько лет. Многое будет зависеть от того, как будут закончены проекты по внедрению зарубежных систем в Международном Московском банке, в банке «Хоум Кредит энд Финанс» и другие, знаковые для рынка.

— Все зарубежные системы были изначально написаны на промышленных системах управления базами данных, в то время, как многие наши АБС разрабатывались на Btrieve, а то и на Clipper. Какую СУБД и среду разработки вы используете в настоящее время?

Александр Генцис: Все наши новые разработки мы делаем в архитектуре J2EE, что обеспечивает кроссплатформенность, т.е. независимость от СУБД. Таким образом, наши новые решения могут работать на таких распространенных СУБД, как Oracle, Sybase, Microsoft. Например, наш новый розничный фронт-офис, который сейчас внедряется в трех банках, способен работать на всех СУБД, но данные банки выбрали Oracle.

Если же банк использует промышленную интеграционную платформу, то вопрос базы данных не так важен, потому что промышленные серверы приложений используют весь набор баз данных. По нашему мнению, со временем вопрос используемой в продукте базы данных вообще потеряет свою актуальность и уйдет из верхних строчек того списка вопросов, которые нам задают наши потенциальные клиенты.

— Не приведет ли этот процесс к тому, что всё банковское ПО будет разбито на небольшие компоненты, вплоть до рабочих мест кассира  или операциониста, разрабатываемые различными поставщиками, а созданием информационных систем в банке из этих компонентов будут интеграторы?

Александр Генцис: Я думаю, нет, потому что, в отличие от shareware-ПО, где конечным пользователем является конкретный человек, покупающий ту или иную утилиту, банк работает в достаточно жесткой среде, и кроме требований, связанных с удобством покупки и установки, есть еще большое количество требований, связанных с безопасностью, надежностью, масштабированием, поддержкой требований регулирующих органов и так далее. Всё это вынуждает банки искать сильного партнера, который не просто продаст конкретное рабочее место, как бы легко оно не стыковалось с другими, но еще и обеспечит решение всех вышеперечисленных вопросов, без которых банки перестают работать сразу. Банку просто необходим сильный партнер на ИТ-рынке, который будет в итоге обеспечивать общий результат.

Такой партнер должен обладать глубокой компетенцией в предметной области, которая накапливается годами и не приобретается с переходом двух-трех человек, и даже целой команды разработчиков. Отсутствие такой компетенции, с моей точки зрения, не позволит системным интеграторам сыграть существенную роль в качестве поставщиков конечных решений.

В России есть достаточно крупные компании, давно работающие в сфере информационных технологий, которые уже «накрыли» практически все вертикальные рынки, однако банковский рынок держится обособленно, что подтверждает его специфичность. Нет ни одного серьезного игрока, который бы начал с автоматизации каких-либо других отраслей, а затем приобрел бы существенную долю на банковском рынке.

Мы считаем себя одним из лидеров рынка банковских информационных технологий, и достаточно четко сфокусированы на этом рынке, сознательно ограничиваем себя и не идем в другие ниши, где, может быть, наш опыт и квалификация также могли бы принести результат. Но мы видим, что банковский рынок очень интересен и позволяет нам активно развиваться.

Бизнес-процесс

— Руководители компании «Диасофт» являются сторонниками процессных подходов к управлению компанией. В частности, Александр Глазков, управляющий директор, рассказывал об их внедрении в компании на Форуме «Организационные технологии в банках — 2005». Продвинулись ли вы в этом направлении?

Александр Генцис: С процессным подходом к управлению мы были знакомы давно, но то, что мы сделали за прошедший год, было в нашей истории беспрецедентно. Пройдя по пути описания и внедрения ключевых процессов нашей производственной деятельности и наших взаимодействий с нашими заказчиками, нам удалось решить, с нашей точки зрения, самый главный вопрос: нам удалось повернуть головы менеджеров среднего звена к процессному подходу как к инструменту, который должен и может помогать решать бизнес-задачи. Потому что самое сложное в перестройке управления — сделать так, чтобы люди реально поверили в её действенность. Если люди начинают в это верить, то начинается оптимизация бизнес-процессов «снизу», замечаются и устраняются сбои и несоответствия, которые встречаются в практике любой компании, и которые требуют системного решения. Менеджеры видят, как процесс начинает совершенствоваться, и получают от этого ощутимые результаты.

Таким образом, нам удалось создать несколько зон активности в компании, и запустить этот механизм. Нельзя сказать, что это приобрело всеохватывающее влияние на всю компанию в целом, ведь «Диасофт» — достаточно большая компания, у нас работает уже более 750 человек. Процессы выстраивались годами, поэтому мы видим, что их перестройка и оптимизация — дело не очень быстрое. Но важно, что эти изменения, с нашей точки зрения, неотвратимы. Они, как снежный ком, сначала катятся медленно, а потом все быстрее и быстрее. Мы видим то, как люди подключаются к процессу реорганизации, и это зарождает в нас надежду, что результаты этой упорной работы увидят и наши заказчики — наши клиенты. Потому что, в итоге, все это делается именно для них.

— Какие сферы своей деятельности вы перевели на процессный подход?

Александр Генцис: В первую очередь, это касается производства и поддержки программных продуктов, то есть процессы, связанные с взаимодействием между производством, аналитиками, внедренцами и сопровождением — наиболее клиенто-уязвимые части бизнеса, взаимодействие которых требует очень тщательного контроля. Потому что процессный подход наилучшим образом вписывается в организацию взаимодействия различных подразделений по горизонтали, очень четко описывает, что нужно сделать, как нужно сделать, каковы процедуры и регламенты, и позволяет людям контролировать реальную ситуацию. Всегда понятно, кто за что отвечает, всегда понятно, на каком этапе произошел сбой, и что нужно сделать для того, чтобы его улучшить (такой устраненный сбой в процессе мы называем «бриллиант»).

— Готовы ли вы оказывать услуги по оптимизации бизнес-процессов банкам?

Александр Генцис: Профессионально, в рамках пункта в перечне наших услуг — пока нет, но мы готовы делиться нашим знанием.

В прошедшем году мы очень активно работали над формулированием наших Ценностей, Предназначения и Философии, и мы нашли основное слово, совокупный образ, описывающий и отношения внутри компании «Диасофт», и взаимодействие с нашими клиентами. Это слово — «симбиоз», взаимодействие различных систем, нацеленное на максимальную прибыль и на максимальную выгоду друг для друга. Эта форма сосуществования жизни, как нам кажется, достаточно четко соответствует нашему представлению о том, как мы хотим развиваться, и как мы строим свою деятельность.

Поэтому, хотя мы не видим нашего собственного бизнеса в предоставлении услуг по внедрению процессных подходов в управление (для этого есть специализированные консалтинговые компании), но если ты ЧТО-ТО можем нашим клиентам подсказать, рассказать, показать, как применяем это сами, то мы с радостью это делаем. Это сильно укрепляет наши симбиотические взаимоотношения и позволяет нам лучше понять нашего клиента, лучше его почувствовать. В том числе, мы могли бы порекомендовать консультантов, с которыми мы работали, которые имеют серьезный практический опыт внедрения процессного подхода в больших и сложных разнонаправленных структурах.

СIO-клуб

— Для того, чтобы развиваться в симбиозе с клиентами, необходимы налаженные каналы связи, чтобы и банкиры знали, что происходит в компании «Диасофт», и чтобы компания также знала, чем .живут и о чем заботятся её клиенты. Удалось ли вам наладить эту связь?

Александр Генцис: Это очень важный вопрос. В сообществе банковских ИТ-специалистов существуют каналы, специально созданные для того, чтобы люди могли обмениваться информацией друг с другом, в частности, интернет-форумы. Это информационная среда, которую рынок создал сам для себя, и она поддерживается самим рынком. Мы следим за тем, что там происходит, и всяческим образом поддерживаем это начинание, в частности, путем участия наших специалистов в дискуссиях форума.

Если же клиент чувствует недостаток информации, или недостаток понимания нашей стратегии и планов развития наших продуктов, у него всегда есть возможность отправить руководству компании прямой запрос и получить реальную информацию «из первых уст».

Что же касается взаимных коммуникаций компании «Диасофт» и наших клиентов, тех людей, которые работают с нашими продуктами и заинтересованы в их развитии, то в этом направлении произошли очень серьезные изменения. Мы организовали СIO-клуб (клуб руководителей департаментов автоматизации) наших пользователей, который создан именно как место, где руководители служб автоматизации наших клиентов встречаются на регулярной основе и обсуждают определенные вопросы, которые их волнуют.

Первая часть заседаний СIO-клуба — это время компании «Диасофт», на котором мы рассказываем об этапах выполнения нашей стратегии, о наших достижениях и о том, что нам пока сделать не удалось. Другие части заседаний посвящены обмену мнениями и обсуждению интересных тем.

В рамках клуба существуют технологические комитеты, заседания которых проходят два-три раза в квартал по конкретным узкоспециализированным темам. Эти комитеты предназначены для получения нашей компанией прямого отклика от клиентов и обсуждения с ними тех конкретных решений и аспектов развития наших программных продуктов и услуг, которые мы собираемся предпринять. По сути, прежде чем принять какое-либо важное решение, касающееся того или иного программного продукта, мы собираем технологический комитет и обсуждаем его с ключевыми клиентами, наиболее заинтересованными в успехе наших продуктов. И по нашим оценкам, за прошедший год нам не только удалось существенно повысить информированность наших клиентов о путях развития наших продуктов, но и уточнить эти пути совместно с ними. По сути, это была одна из целей нашей стратегии, и мы будем продолжать активно работать в этом направлении.

— Как формировался список членов СЮ-клуба? Могут ли в него входить представители небольших банков?

Александр Генцис: Изначально мы пригласили к участию определенную группу людей, представляющих более девяноста наших банков-клиентов, однако не все из них смогли регулярно принимать активное участие в работе. На сегодня в клубе «закрепилось» порядка 50 человек.

Основной принцип участия в нашем клубе — желание работать совместно с нами. СЮ-клуб — не светское, не маркетинговое мероприятие. Мы создали клуб людей, у которых приблизительно одинаковые профессиональные задачи, которым нужно общаться друг с другом, которые хотят общаться с нами, как разработчиком одного из основных продуктов, используемых в их профессиональной деятельности, и с которыми, соответственно, мы тоже хотим общаться. Мы рады будем видеть тех, кто готов включиться в работу!

Средства для развития

— Какие источники инвестиций в развитие программных продуктов вы используете сего дня, и какие планируете использовать завтра?

Александр Генцис: Акционеры компании «Диасофт», в число которых вхожу и я, исключительно заинтересованы в развитии бизнеса, поэтому определенную часть нашей прибыли мы инвестируем в развитие программных продуктов с целью реализации нашей стратегии. Кроме этого, мы, равно как, я думаю, и многие другие игроки на рынке, рассматриваем возможность использования различных форм привлечения стороннего капитала.

Компания «Диасофт» уже 5 лет проходит международный аудит. Его необходимость мы поняли уже давно, и достаточно давно стали готовиться к привлечению внешнего финансирования, в частности, работать с консультантами. Поэтому, сегодня наша готовность к выходу на открытый рынок для привлечения денежных средств достаточно высокая.

— 12 мая Госдума приняла в первом чтении проект закона, согласно которому ИТ-компании смогут добровольно перейти на спецрежим, при котором вместо налога на прибыль, налога на имущество и ЕС И нужно будет платить единый налог по ставке 6% с доходов, уменьшенных на величину расходов (Закон «О внесении изменений в статью 18 части первой, часть вторую Налогового кодекса РФ и в отдельные законодательные акты РФ» (Глава 26-5 «Система налогообложения для организаций области информационных технологий»)). Право перейти на льготный режим получат компании, в которых работает не менее 100 человек, и не менее 70% производимого компанией программного обеспечения идет на экспорт. Поможет ли новый закон компании «Диасофт»?

Александр Генцис: Сейчас мы проводим оценку законопроекта, и пока не очень понятно, каким образом этот закон распространяется на наш бизнес. Конечно, нам Бы хотелось воспользоваться специальным льготным режимом, который, с нашей точки зрения, создан как раз для таких компаний, как «Диасофт». Мы — компания, которая производит программное обеспечение и имеет штат значительно больше ста человек. Но вот использование этого программного обеспечения происходит на территории России, мы не являемся компанией оффшорного программирования.

Мы вырабатываем позицию по отношению к этому закону, ищем варианты использования преимуществ, который он предоставляет. Но если этот закон направлен только на ту часть ИТ-отрасли, которая нацелена на вывоз программных продуктов, но при этом не стимулирует компании, которые ориентированы на создание и эксплуатацию ПО на территории нашей страны, это будет очень странно. В нашей стране немного компаний, которые производят высокотехнологичный продукт, конкурентоспособный в сравнении с зарубежными, и который, к тому же, используется на территории России, повышая наш общий технологический уровень.

Планы и жизнь

— Каковы планы компании «Диасофт» на текущий год?

Александр Генцис: Планы на текущий год очертить просто: двигаться по тому пути, о котором я сегодня говорил. В том объеме, в котором мы собирались это сделать, заявляли и планируем сделать.

Если говорить конкретнее, у нас очень большие планы по развитию направления хранилищ данных на платформе IBM BDW, у нас очень большие амбициозные планы по развитию продуктов для подготовки обязательной отчетности. Мы собираемся серьёзно продвигать наше новое фронт-офисное решение для розницы. Вообще проекты в крупных розничных банках, бэк-офисные, масштабные, — розничные проекты мы считаем локомотивом, который движет наш бизнес вперед. Мы намерены существенно расширить функционал наших основных бэк-офисных решений; документарные операции, управление рисками, бюджетирование.

В течение 5-6 лет мы последовательно растем на величину от 20% до 30% каждый год, и в этом смысле, для нас главное — это преемственность и непрерывность роста.

—Что произошло у вас в личном плане за время, прошедшее с нашей предыдущей встречи? Как развиваются успехи в вашем хобби — фотографии?

Александр Генцис: Произошло очень важное для меня событие — у меня родился сын, и вся остальная личная жизнь отошла на второй план. Хотя я продолжаю фотографировать, выставлять свои работы... Кстати, следующая выставка моих фотографий, по планам, пройдет в октябре в Санкт-Петербурге, в Манеже, и я с удовольствием приглашаю на неё всех читателей «Аналитического банковского журнала»